De Nederlandsche Bank (DNB)

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De telefoon rinkelt minder vaak en dat geeft mij de tijd om me steeds meer te verbazen over het onmogelijk
grote risico dat ik heb genomen. Ik ben niet de enige belegger die is lamgeslagen door de crisis, die als een dikke wollen deken over de beursvloer heen hangt. Beleggers likken hun wonden en bankiers betreden met hangende schouders en naar de grond gerichte blikken hun chique bankkantoren, die met veel marmer en schilderijen door hun voorgangers zijn ingericht. De Amsterdamse Zuidas en de grachtengordel waren samen het paradijs van de Nederlandse Masters of the Universe, maar ze vertonen nu sleetse plekken en verval. De crisis zuivert de uit haar proporties gegroeide financiële branche met harde hand.
De sector is nog niet reddeloos verloren want de reddingsoperaties van de regeringen komen op gang. Op 7 oktober meldt minister Wouter Bos van Financiën na een EU-beraad in Luxemburg, dat Nederland de garantie op het spaargeld per direct verhoogt tot 100.000 euro. Een dag later maken de bedrijfsruimte rotterdam centrale banken in Europa, Amerika, Zwitserland, Groot-Brittannië en Zweden bekend dat ze hun belangrijkste rentetarieven met 0,5 procentpunt verlagen. Weer een dag later maken minister Bos van Financiën en president Nout Wellink van De Nederlandsche Bank (DNB) bekend dat de Nederlandse staat per direct 20 miljard euro beschikbaar stelt voor de Nederlandse financiële sector om te voorkomen dat bedrijven in de problemen gaan komen. Allemaal nieuws dat een half jaar geleden direct tot een koersexplosie had geleid, maar nu remt het hooguit de koersval. Als de ING op 19 oktober een kapitaalinjectie van tien miljard euro van de staat krijgt, bereikt de AEX-index een all time low van 220 punten. We liggen op deze dag 130 punten onder de koers die ik nodig heb om met mijn warrants in de plus te geraken. Ik ben hopeloos verloren en elke vezel in mijn lijf weet dat. Pas als de Europese regeringen aankondigen om nog eens vele miljarden klaar te zetten voor kapitaalinjecties bij banken komt er rust in de markt, maar het kwaad is al geschied. Juist op dat moment belt een overenthousiaste verkoper van Kroymans mij dat mijn Ferrari klaarstaat. Het lijkt wel of die man in het Chinees tegen me praat. Het ophalen van mijn Ferrari is wel het laatste waar ik nu behoefte aan heb. Ik word gedwongen de auto af te nemen en met mijn laatste spaargeld de openstaande rekening te voldoen.

Bijzondere dingen

Gerelateerde afbeelding

Want niet alleen mijn vader was ik kwijt. Een half jaar na zijn begrafenis verlieten we ons oude, vertrouwde huis in Southampton en verhuisden we naar een piepklein huisje in Amsterdam-West. Mijn moeder is haar verdere leven alleen gebleven. We hadden niet veel bezittingen, maar we hadden in ieder geval elkaar. Mijn moeder is altijd bang geweest dat mij ook iets zou overkomen dus bleef ze als een moederkloek over me waken. Mijn herinneringen gaan weer terug naar het piepkleine huisje in Amsterdam-West. Op die plaats was ik samen met mijn moeder, ondanks het gemis van mijn vader, redelijk gelukkig. In Amsterdam werd ik meer met rust gelaten en ik sloot me op de kleine zolder met mijn computer op. Vader had een klein bedrag nagelaten, waarvan we samen met een bijstandsuitkering met moeite konden rondkomen. Toch had het mij aan niets ontbroken, zo heb ik het in ieder geval niet ervaren. In ons halletje, dat het formaat van één bij anderhalve meter had, hing een oud, bronskleurig Keltisch kruis, waar mijn moeder haar handen voor vouwde elke keer dat ze er langsliep. Ze geloofde heilig dat het universum het goede met haar voor had en dat mijn vader haar vanuit een andere dimensie aan het helpen was. Gek eigenlijk dat ik nu zo net voor de kerstperiode aan haar moet denken. Mijn moeder was er altijd voor me geweest en ze heeft me bijzondere dingen geleerd, waarover ik op school tegenover mijn vriendjes, wijselijk mijn mond hield. Voordat ik twaalf jaar oud was, kon ik tarotkaarten lezen en was ik bekend met de oude Keltische kennis. Het mediteren was er met de paplepel ingegoten en elke ochtend en avond voor het slapengaan, was er een moment van stilte. Ik leerde mantra’s en bijzonder klinkende formules. Ik wist niet wat ze betekenden, maar ik was zo getraind geworden in het opzeggen, dat ik ze tot op de dag van vandaag nog kan bedrijfsruimte rotterdam opdreunen. Mijn moeder leerde me ook hoe ik mijn gedachtenkracht kon omzetten in de harde realiteit. Ze had me op het hart gedrukt om hierover nooit met anderen te spreken. Doordat ze er al zo vroeg mee begonnen was, zag ik het als een normaal deel van mijn opvoeding. Eigenlijk wist ik niet beter dan dat meditatie en astrologie bij het dagelijks leven hoorden, net als taal, rekenen en geschiedenis. Als ik weerstand bood tegen de vreemde dingen die ik moest leren, zei ze altijd: dat hoort bij je opvoeding en later zul je het begrijpen.
Maar tot nu toe had ik niets van spiritualiteit begrepen. Vijf jaar geleden is mijn moeder overleden op een druilerige dinsdagmorgen, in alle vroegte en tragisch genoeg helemaal alleen. Pas veel later hadden waakzame buren haar koude, verstijfde lichaam gevonden. Ze was overleden aan een hartstilstand, had de huisarts geconstateerd en daarmee was de kous af. Ik had gehuild en ik had me nog fanatieker op mijn werk gestort. De pijn had ik weggedrukt, maar deze is nooit weggegaan. Het besef om zonder familie helemaal alleen op de wereld te zijn, benauwde me. Natuurlijk had ik Kathleen, maar dat voelde toch anders dan bloedverwanten.

Doelstellingen van interne milieuzorg

Gerelateerde afbeelding

Een middel voor het inbouwen van milieuzorg in een organisatie is het opzetten van een milieuzorgsysteem. Een milieuzorgsysteem is een instrument voor het management om op een efficiënte en effectieve wijze de overheidsregels op milieugebied na te leven. Bovendien kan een dergelijk systeem ook rekening houden met toekomstige ontwikkelingen op milieugebied. Met de invoering van interne milieuzorg in de bedrijfsvoering kunnen verschillende doelstellingen worden nagestreefd, namelijk: MilieudoelsteJlingen. Naleving van de overheidsregels op het gebied van milieu, naleving van bedrijfsinterne richtlijnen en instructie, beheersing en/ of voorkoming van de belasting van het milieu als gevolg van bedrijfsactiviteiten, beperking van milieurisico’s, in een vroegtijdig stadium rekening houden met milieuaspecten. Economische doelsteJlingen. Opzetten van een efficiënt milieubeleid, kostenbesparingen op lange termijn. Overige doelsteJlingen. Minder overheidsregulering, effectievere overheidsregulering, goede relatie met overheden en derden, beter bedrijfsimago, anticiperen op toekomstige ontwikkelingen op technisch en maatschappelijk vlak, adequate behandeling van klachten uit de omgeving.
Opzet milieuzorgsysteem en taken van het management Milieuzorg heeft in beginsel betrekking op alle bedrijfsactiviteiten: op research en ontwikkeling, op het ontwerpen van producten, op de inkoop van grond- en hulpstoffen en op het eigenlijke productieproces. Milieuzorg vergt bovendien een continue inspanning. De organisatie houdt zich niet alleen bezig met het bedrijfsruimte rotterdam naleven van overheidsregels, maar is ook continu en gestructureerd op zoek naar vermindering van de milieubelasting. Dit houdt tevens in dat via ‘terugkoppeling’ naar aanleiding van waargenomen afwijkingen, de nodige maatregelen worden genomen, gericht op herstel van de beoogde situatie. Daarnaast zal er sprake zijn van ‘vooruitkoppeling’: maatregelen zullen niet alleen gericht zijn op het corrigeren van afwijkingen, maar ook op het voorkomen van afwijkingen.
De taken van het management met betrekking tot een milieuzorgsysteem betreffen onder meer: het opstellen van een milieubeleidsverklaring, waarin het management de betekenis en positie van het milieubeleid in de organisatie aangeeft; het opstellen van een milieuprogramma, waarin het management uit te voeren milieumaatregelen kan opnemen; denk aan: investeringen en revisies, uitvoering en herziening van vergunningvoorwaarden, voorgenomen studies en onderzoeken, opzet van een meet- en regelprogramma en speciale aandachtspunten; een meet- en registratieprogramma met als doel de milieubelasting van een bedrijf te kwantificeren, controlepunten aan te geven en informatie te verkrijgen ten behoeve van (bij) sturing;
iil•r•l;!:IM.i
Hoofdstuk 12 PROCESBEHEERSING EN (HER)ONTWERP
een intern controlesysteem: meet- en registratiesysteem met onder meer inspecties ten aanzien van het functioneren van het systeem en doorlichtingen met als doel het verschaffen van inzicht in de uitvoering van controle; interne voorlichting en opleiding ter verhoging van de betrokkenheid van het personeel; interne rapportage over de algemene gang van zaken op milieugebied; externe rapportage over het functioneren en de ontwikkelingen van het systeem, over de uitvoering van het milieuprogramma, over de resultaten van inspecties, audits en van vereiste meldingen.

Informatieplanning en automatiseringsplanning

Gerelateerde afbeelding
Bij invoering van informatiesystemen gaat het om essentiële elementen in de bedrijfsvoering en bedrijfsbesturing. Ondanks aanzienlijke bedragen die veelal gemoeid zijn met het ontwikkelen van informatiesystemen en de informatieverzorging zelf, treft men in organisaties lang niet altijd plannen aan met betrekking tot informatiesystemen (en automatisering). Planning is ons inziens noodzakelijk omdat planning mogelijkheden biedt om vroegtijdig: informatiebehoeften te signaleren; projecten te definiëren; prioriteiten te stellen; personele en organisatorische consequenties vroegtijdig vast te stellen.
Systemen functioneren binnen een organisatie. De invoering van automatisering kan dan ook worden beschouwd als een (meer of minder ingrijpende) verandering binnen die organisatie. Naarmate de mate van automatisering binnen een organisatie verdergaat, zal de invloed op de organisatie en de mensen die daarbinnen werkzaam zijn steeds groter worden. Automatisering staat nooit op zichzelf. Ook systemen staan niet op zichzelf. Denk bijvoorbeeld aan de noodzakelijke integratie tussen verschillende ( deel)systemen. Automatisering dient dan ook vanuit een planmatige aanpak te worden bezien en ontwikkeld.
Informatiemanagement moet ingebed zijn in het totale beleid van de organisatie. Tevens moeten technologische mogelijkheden enerzijds en organisatorische behoeften en eisen anderzijds goed op elkaar worden afgestemd. Dit noodzaakt organisaties tot het bepalen van een bedrijfsruimte rotterdam langetermijnvisie, waarin duidelijke doelstellingen en randvoorwaarden zijn opgenomen. Deze activiteit heet informatieplanning.
Informatieplanning kent daarbij twee doelen: 1 Afstemming van de informatievoorziening op de behoefte van de organisatie. 2 Samenhang brengen in de informatiehuishouding.
Dit betekent in de praktijk het leggen van een relatie tussen de informatiestrategie, het reorganisatiebeleid en de ontwikkelingen in de informatietechnologie (IT). Op grond hiervan wordt een informatiestructuur gedefinieerd die een stabiel uitgangspunt vormt voor toekomstige ontwikkelingen. Tevens dient deze relatie als uitgangspunt voor het vaststellen van plannen voor de ontwikkeling van informatiesystemen en het effectief gebruik van de technologie.
informariebeleid Een informatieplan wordt afgeleid van het informatiebeleid (dat een deelbeleid vormt van het totale organisatiebeleid en de IT-voorziening aanstuurt). Vanuit het informatieplan worden automatiseringsplannen de afzonderlijke automatiseringsplannen geformuleerd. De automatiseringsplannen bestaan op hun beurt weer uit verschillende systeemontwikkelingsprojecten. Planning vormt hierbij de activiteit en het plan is het product of resultaat. Zo dalen we, bij wijze van spreken, af van abstract naar concreet: van informatiebeleid, via informatieplanning naar automatiseringsplanning. Bij het opzetten van informatieplanning en een informatieplan is het van belang, wat de tijdsoriëntatie betreft, in elk geval op de wat langere termijn te plannen, denk aan ten minste drie jaar. Daarenboven dient men zich vooraf van enkele onderwerpen goed bewust te zijn. Deze onderwerpen hebben betrekking op: toepassingen en prioriteitsstelling (op basis van kosten, noodzaak en logica); betrokkenheid van algemeen en functioneel management; organisatorische veranderingen bij uitvoering informatieplan; technische relaties (als gewenste ‘zakelijke relaties’) met de buitenwereld.

Benchmarking: verbeteren door leren via vergelijking

Gerelateerde afbeelding

Benchmarking: verbeteren door leren via vergelijking
Als antwoord op problemen in de steeds intensievere concurrentiestrijd op nationale en internationale markten hebben vooraanstaande Amerikaanse bedrijven een serie initiatieven genomen ter verbetering van hun strategische en operationele prestaties en resultaten. Een van die strategische managementtechnieken is ‘benchmarking’: systematische bedrijfsvergelijking. In Amerika zijn met name Xerox, Ford, Eastman Kodak, Genera! Motors, Motorola, AT&T en Du Pont actief op dit gebied. Van Xerox wordt gezegd dat dit het eerste Amerikaanse bedrijf is dat systematisch voor de onderneming als geheel benchmarking heeft ingevoerd. Japanse bedrijven worden al lang gerespecteerd voor het gebruik dat ze weten te maken van informatie over producten van concurrenten. Op die manier vinden ze zwakke punten bij Amerikaanse ondernemingen en veroveren ze sterke posities in uiteenlopende bedrijfstakken als staal, auto’s, chips en consumentenelektronica. Benchmarking is het continue proces van het meten van producten, diensten en werkwijzen waarbij de resultaten worden geconfronteerd met die van de lastigste concurrenten of van de bedrijven die worden erkend als bedrijfstakleiders. Dit proces van meten en vergelijken moet continu en systematisch zijn om de beste werkwijzen (de zogenoemde ‘best practices ‘) en methodieken van de branche te kunnen identificeren en te kunnen achterhalen hoe deze prestatieniveaus zijn te realiseren. Informatie die zo wordt verkregen, wordt gebruikt voor het vaststellen van doelen en strategieën. Benchmarking kan voor vrijwel alle functionele gebieden van de organisatie worden toegepast, zoals productie en marketing, maar ook voor ondersteunende functies, waaronder ‘human resources management’, accounting- en managementinformatiesystemen. Succesvolle bedrijven gebruiken bedrijfsvergelijkingen voor versterking van hun creativiteit, niet voor hun reactievermogen. Ze leren wat concurrenten doen, maar ontwikkelen ook een visie op wat klanten willen, een kritieke factor in het formuleren van een concurrentiestrategie. Het zal duidelijk zijn dat beide invalshoeken nodig zijn. Informatie over bedrijfsruimte rotterdam klantenbehoeften die gekoppeld is aan de beste werkwijze van de bedrijfstak verbetert het vermogen van het bedrijf om op de marktomstandigheden in te spelen.
Soorten benchmarking
Er zijn drie hoofdsoorten benchmarking: 1 strategische benchmarking; 2 operationele benchmarking; 3 benchmarking van het management.
Strategische benchmarking omvat het vergelijken van verschillende ondernemingsstrategieën om de elementen van een succesvolle strategie te identificeren.
Hoofdstuk 10 OPERATIONELE PLANNING EN CONTROLE
Operationele benchmarking concentreert zich op de relatieve kosten, productkenmerken en product positionering, om manieren te vinden die de kostenpositie verbeteren en/ of de differentiatie van producten vergroten. Welke bedrijfsonderdelen met elkaar worden vergeleken, hangt af van de functie die moet worden geanalyseerd. Gaat het bijvoorbeeld om technische ontwikkelings- en procesfuncties, dan kan de analyse zich richten op de efficiency van het ontwerpproces. Voor productie-, distributie- en verkoopactiviteiten kan de kosteneffectiviteit centraal staan.

Soorten planning

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Naast planning van de toekomstige ontwikkeling van een bedrijf of instelling als geheel, in de vorm van een globale totaalplanning of strategische planning, is planning nodig voor de verschillende functionele deelgebieden in de vorm van deelplanning voor de functionele afdelingen in de organisatie.
De totaalplanning heeft een globaal karakter, is gericht op de wat langere termijn en beoogt vooral het voorzien van de benodigde aanpassingen en investeringen in gebouwen, machines, installaties en mensen. Planning voor de verschillende functionele deelgebieden in de vorm van deelplanning voor de functionele afdelingen in de organisatie is eerst en vooral gericht op de uitvoeringsplanning op korte termijn. Deze planning concretiseert de in het strategische plan aangegeven ontwikkelingsrichting en is gedetailleerd naar de verschillende functionele deelgebieden in de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn: een bedrijfsruimte rotterdam marketing- en verkoopplan, een productieplan en een research- en productontwikkelingsplan (zie subparagraaf l 0.1.2 tot 10.1.6).
Beheersing van processen door planning Alle vormen van planning bestaan uit de volgende drie basiselementen informatie normen plannen.
Informatie Planning berust op systematische verwerking van externe en interne gegevens. Zonder gegevens valt er niet eens te plannen. Bij beleidsbepaling en planning op lange termijn gaat het enerzijds vooral om financiële gegevens en om informatie omtrent ontwikkelingen en trends uit de maatschappelijke omgeving. Anderzijds heeft de informatie naar aanleiding van de organisatiedoorlichting betrekking op de organisatie zelf. Naarmate de planning meer en meer de concrete en gedetailleerde dagelijkse uitvoering betreft, wordt de interne bedrijfsinformatie belangrijker. De kwaliteit van de planning is dan vooral afhankelijk van de kwaliteit, betrouwbaarheid en overzichtelijkheid van de bedrijfsinformatie, alsmede van de snelheid waarmee deze informatie kan worden opgeleverd. De kwaliteit van de informatieverwerking en interne informatievoorziening is daarbij van doorslaggevende betekenis.
Normen Normen zijn richtlijnen, voorschriften en dergelijke die de grenzen aangeven waarbinnen moet worden gehandeld. Normen specificeren de handelwijze, methode of procedure die bij de uitvoering van taken steeds in acht moet worden genomen. Deze normen kunnen betrekking hebben op de organisatie als geheel, kunnen bestemd zijn voor een bepaald functioneel deelgebied of kunnen betrekking hebben op een bepaalde activiteit.
Plannen Plannen beschrijven de te bereiken doelstellingen van de organisatie c.q. van de afdelingen, leggen de maatregelen vast die voor het bereiken van deze doelstellingen nodig zijn, geven de personele en financiële middelen aan die voor het bereiken van deze doelstellingen nodig zijn en geven ten slotte aan op welke termijn de gestelde doeleinden moeten zijn bereikt. Een plan is te zien als het resultaat van planning (als activiteit).

Paradox van ‘managementleiderschap’

Gerelateerde afbeelding

Paradox van ‘managementleiderschap’
De traditionele manager – in de rol van eenzame besluitvormer, onaantastbare expert of almachtige baas – bestaat niet langer. De nieuwe manager is veel meer een leider, een coach, iemand die het anderen mogelijk maakt hun werk te doen. Dat betekent automatisch dat de moderne manager niet langer in het middelpunt der belangstelling staat: hij wordt beoordeeld op zijn vermogen de algemene strategie te bepalen om die vervolgens door ‘zijn’ mensen te laten uitvoeren. Met andere woorden: het individuele succes van de nieuwe manager hangt nauw samen met het succes van ‘zijn’ team. Deze ommezwaai in de benadering van de managementtaak is niet verwonderlijk. Al heel lang riepen ondernemingen dat ‘mensen de belangrijkste activa’ waren, alleen bleef het te lang bij woorden. De huidige ontwikkelingen echter dwingen ondernemingen de daad bij het woord te voegen.
Verschillende typen leiderschap Leiderschap is een essentieel en integraal onderdeel van goed management. Managers die niet leiden, slagen er niet in om hun functie als manager te vervullen. Management zonder leiderschapsdimensies is gereduceerd tot louter beheer. Organisaties die worden
gemanaged zonder leiderschap, presteren over het algemeen slecht: ze zijn bureaucratisch en inefficiënt en hebben een slecht reactievermogen. De essentiële punten van deze opvatting staan in figuur 9. 1. Deze verscheidenheid komt voort uit drie duidelijk onderscheiden maar complementaire manieren om leiderschap op te vatten: toeziend leiderschap (de handen), organisatorisch leiderschap (het hoofd) en inspirerend leiderschap (het hart).
Inspirerend leiderschap is het meest universele concept van de drie. Het is uniek in zoverre dat het per definitie het gebruik van dwang of autoriteit uitsluit. Bij de andere twee bedrijfsruimte rotterdam concepten daarentegen – activiteiten die specifiek zijn voor organisaties – is het wél mogelijk om dwang toe te passen bij de uitvoering ervan. De stelling is dat alledrie de typen leiderschap essentiële onderdelen van goed management zijn. Bovendien vormen de twee organisatiespecifieke typen een integraal onderdeel van management als zodanig, of men ze nu wel of niet als leiderschap wenst te beschouwen. Zonder deze typen blijft er van management niets anders over dan beheer. Op deze manier vormen beheer en de aanvullende leiderschapsactiviteiten – organisatorische en toeziende – de kerncomponenten van management. Inspirerend leiderschap kan als iets aparts worden gezien: het sluit het gebruik van macht als dwangmiddel en van autoriteit immers uit en kan ook buiten organisaties plaatsvinden. Zónder deze vorm van leiderschap blijft de mogelijkheid open dat kernmanagementactiviteiten op autocratische of. op zijn best, op bureaucratische wijze worden uitgeoefend. Daarom wordt inspirerend leiderschap hier beschouwd als een essentieel onderdeel van goed management, terwijl het strikt genomen misschien niet noodzakelijkerwijs een onderdeel van management is. Eigenlijk is het via de toepassing van inspirerend leiderschap op de leiderschapsaspecten van management dat het concept van ‘transformerend’ leiderschap een organisatorische betekenis krijgt.

Motivatie = (Voorkeur x Verwachting)

Gerelateerde afbeelding

Als een mens naar volwassenheid groeit, wordt de behoefte aan het ondervinden van respect groter. Dat betreft zowel respect van anderen als zelfrespect. Dat geldt ook voor de behoefte aan zelfverwerkelijking. Beide behoeften fungeren als motivator. In dit verband zijn nu de volgende conclusies te formuleren: Mensen kennen verschillende behoefte- en motivatiepatronen met betrekking tot hun werk. Een centrale behoefte is evenwel het verlangen de eigen capaciteiten in te kunnen zetten. Deze kantoorruimte huren eindhoven drang, ofschoon in een ieder aanwezig, vraagt bij individuen om vervulling op verschillende manieren. Die vervulling is afhankelijk van de relatie tussen dit verlangen en andere persoonlijke behoeften als veiligheid, onafhankelijkheid, macht en genegenheid. De behoefte de eigen capaciteiten te kunnen inzetten kan waarschijnlijk het best worden benut door het tot stand brengen van een duidelijke samenhang tussen en aansluiting met mens, werk en organisatie. De behoefte de eigen capaciteiten te kunnen inzetten blijft bestaan, zelfs als eenmaal een bepaald niveau bereikt is. In dat geval stelt men zichzelf een ander of een hoger doel.
In de praktijk van het leidinggeven is het op deze gronden goed ervan uit te gaan dat de mens behoeften van verschillende aard kent. De nadruk komt kantoorruimte huren den haag daarmee te liggen op mogelijkheden van groei en ontwikkeling van de mens. Vroom Vroom veronderstelt met zijn theone dat gedrag instrumenteel is voor het bereiken van iets. Met andere woorden: de mens handelt om een bepaald doel re bereiken. Vroom spreekt zich daarbij nier uit over datgene wat een mens inhoudelijk motiveert of nastreeft, over het proces en de gebeurtenissen die zich bij dat handelen afspelen. In subparagraaf 8.1.4 gaven we een definitie van het begrip ‘motivatie’. Uitgaande van de door Vroom gekozen uitgangspunten komt hij tot een enigszins aangepaste definitie. In de theorie van Vroom is motivatie: ‘een proces dat de keuze leidt die door kantoorruimte huren maastricht personen wordt gemaakt tussen alternatieve vormen van vrijwillige activiteit’.
insrr ument ailteit stheorie
Hoe meet men nu de sterkte van iemands arbeidsmotivatie? Daarin spelen verschillende elementen een rol: a de voorkeur om een bepaald resultaat te bereiken; b de verwachting om dat doel op eigen kracht te bereiken; de verwachting daarvoor een beloning te ontvangen.
De sterkte van de motivatie kantoorruimte huren breda is dan te zien als het product van de sterkte van iemands voorkeur voor een bepaalde uitkomst én iemands verwachting om op eigen kracht een doel te bereiken en daarvoor ook een beloning te ontvangen.
In formule: Motivatie = (Voorkeur x Verwachting)

Fase 4: Consolidatie (‘refreezing’)

Gerelateerde afbeelding

De laatste fase in het veranderingsproces is de consolidatiefase, ofwel ‘refreezing ‘, ook wel integratie genoemd. In deze fase keert de rust weer, het nieuwe is niet zo nieuw meer en is zelfs voor een deel alweer routine geworden. De mensen hebben zich emotioneel ook bij de nieuwe situatie neergelegd en beginnen zelfs te vinden dat de nieuwe situatie voordelen heeft boven en/ of beter werkt dan de oude situatie. Men heeft zich met andere woorden aangepast aan de nieuwe kantoorruimte huren eindhoven situatie. Betrokkenen zijn niet alleen ‘technisch’ in staat in de veranderde situatie te werken, maar er is ook emotioneel gezien weer stabiliteit ingetreden. Nieuwe gedragsprogramma’s en -regels hebben zich als het ware alweer vastgezet en men voelt zich zogezegd weer op orde. Echter … deze nieuwe situatie geeft slechts een schijnbare rust te zien … immers, de elementen voor verdere verandering in de toekomst zijn daarmee in de organisatie gelegd. De organisatie verkeert opnieuw in een toestand van quasi-evenwicht op T2. Figuur 7. I 6 geeft het veranderingsproces in fasen schematisch weer. quasi-evenwicht
conr1nu proces Organiseren en leidinggeven is dus een continu proces. Het is de taak van het topmanagement de organisatie in totaliteit en in haar kantoorruimte huren den haag verschillende onderdelen (teams, afdelingen, werkmaatschappijen, divisies) te beoordelen en waar nodig aan te passen. Organisaties veranderen hierdoor geleidelijk. Er kan over een reeks van jaren gezien, veel veranderd zijn. In de tijd gezien is er dan zeker sprake van een veranderingsproces. In geval van reorganisatie vindt een incidentele verandering doorgaans in hoog tempo plaats. Er zijn verschillende mogelijkheden om een veranderingsproces te realiseren, onder meer door verandering op te leggen door middel van machtsuitoefening, en door verandering in een leerproces te laten plaatsvinden en de noodzaak daartoe door organisatieleden zelf te laten ontdekken. In gevallen van reorganisatie naar aanleiding van een acute crisis zal dikwijls sprake opgelegde verandering zijn van door de directie of Raad van Bestuur opgelegde verandering (bij decreet, door veranderingstempo vervanging of door een structuuringreep). Het veranderingstempo is dan hoog, hetgeen wil zeggen dat de kantoorruimte huren maastricht tijdsduur tussen ‘impuls’ en ‘moving’-fase kort is. Bij de aanpak vanuit een leerproces (in een proces van organisatieontwikkeling) is sprake van de opvatting vanuit de top van de organisatie dat mensen in staat zijn hun eigen problemen op te lossen en hun rollen en gedragspatronen aan te passen. Via gedeleparticipatieve verandering geerde macht komt nu in een participatieve vorm verandering tot stand, bijvoorbeeld via een groepsgerichte aanpak en/ of door training en opleiding. Deze aanpak veronderstelt dat er voldoende kantoorruimte huren breda tijd en middelen beschikbaar zijn en dat de problemen voornamelijk liggen op het rol- en/ of gedragsniveau. De leiderschapsstijl is democratisch ofwel participatief, terwijl veranderingsbereidheid en een (sterke) wil tot leren bij de betrokken mensen aanwezig wordt geacht.

Prestatiesturing en teamvorming

Gerelateerde afbeelding

Prestatiesturing en teamvorming
Uit de recente motivatieliteratuur blijkt dat feedback en goal-setting een sterk motiverend effect kunnen hebben op individuen en teams. Op basis van deze principes is het mogelijk een systeem voor prestatiesturing te ontwerpen dat de noodzakelijke feedback voor zelfsturenprestatiesturing de teams verschaft. De basiskenmerken van dit systeem voor prestatiesturing zijn: bottom-up-ontwikkeling: het kantoorruimte huren eindhoven team zelf stelt (beïnvloedbare) resultaatgebieden en bijbehorende prestatie-indicatoren op; daarna vindt afstemming op het management plaats, zodat consensus ontstaat; weging van de verschillende resultaatgebieden en bijbehorende prestatie-indicatoren, waardoor naast de prestaties op afzonderlijke resultaatgebieden ook een index voor de totale prestatie over alle resultaatgebieden beschikbaar is; systematische feedback over bereikte prestaties, op inzichtelijke wijze gepresenteerd; deze zet aan kantoorruimte huren den haag tot discussie over verbetering van prestaties en verbetering van werkwijzen.
Als een bedrijf of instelling groter wordt en meer personeelsleden in dienst worden genomen, is het nodig de vraag onder ogen te zien welke taken aan andere medewerkers kundelegatievraagstuk nen worden overgedragen. We noemen dit het delegatievraagstuk. Een medewerker, of dit nu de directeur is of een afdelingschef, kan zelf slechts een beperkt aantal taken voor zijn rekening nemen. Door groei in de bedrijfsactiviteiten en door het ingewikkelder worden van de vraagstukken van leiding kantoorruimte huren maastricht en organisatie moeten dan taken worden gedelegeerd. delegatie Onder delegatie verstaan we het door een daartoe bevoegde medewerker overdragen van taken aan andere medewerkers. taak Een taak is hetgeen gedaan moet worden. De inhoud van een taak wordt gevormd door de werkzaamheden die verricht moeten worden. Een opgedragen taak is bijvoorbeeld het inkopen van grondstoffen of het bijhouden van de loonadministratie. Bij vervulling van een taak moeten dan allerlei werkzaamheden worden verricht, zoals telefoneren, typen, invullen van formulieren. Als door delegatie taken worden overgedragen, moeten daarbij ook de kantoorruimte huren breda voor uitvoering van die taken benodigde bevoegdheden worden verleend, zodat de verantwoordelijkheid voor een goede uitvoering van die taken ook inderdaad door deze uitvoerende medewerker kan worden gedragen. bevoegdheid Onder bevoegdheid verstaan we het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van een taak nodig zijn. verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid is de morele verplichting om een taak naar beste vermogen uit te voeren, alsmede de plicht om over uitvoering van die taak te rapporteren.