Het nieuwe kwaliteitsbewustzijn

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bij veel Nederlandse ondernemingen wint het denken over kwaliteitszorg terrein. Er gaat bijna geen dag voorbij of de media besteden aandacht aan het nieuwe kwaliteitsbewustzijn. Met kwaliteitszorg wordt dat aspect van de totale managementfunctie bedoeld dat het flexplek huren eindhoven kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt.
Kwaliteit is een term die veelvuldig wordt gehanteerd in het spraakgebruik maar op verschillende manieren kan worden gedefinieerd. De traditionele bedrijfseconomische definiëring van het begrip ‘kwaliteit’ hangt ten nauwste samen met de technische specificaties van een product. Het kwaliteitsniveau wordt vastgesteld aan de hand van metingen die aangeven in hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan. Een hoge score duidt op een kwalitatief hoogwaardig product. Deze definitie van kwaliteit wordt ook wel de technologische kwaliteit genoemd.
Daarnaast wordt een relatieve kwaliteit onderscheiden flexplek huren maastricht die gericht is op de behoeften van de afnemer en op de concurrentiepositie. Het oordeel over de kwaliteit wordt hierbij uiteindelijk door de markt geveld (marketing benadering). In deze opvatting heeft een product niet één bepaalde kwaliteit maar een aantal deelkwaliteiten.

Ontwijken

Gerelateerde afbeelding

Personen zijn pas gemotiveerd, wanneer ze de noodzaak van veranderen zelf inzien. Soms moet men iets eerst spaak laten lopen om daarmee de noodzaak van veranderingen duidelijker te maken. • Faciliteren Hierbij worden voorwaarden of faciliteiten geschapen, waardoor de veranderingen tot stand komen. Dit kan gebeuren in de materiële sfeer zoals het plaatsen van een flexplek huren eindhoven personal computer in huissituaties, of in de immateriële sfeer: bijvoorbeeld het instellen van een gemeenschappelijke koffiepauze om informeel contact te bevorderen. • Informeren De betrokken medewerkers worden op de hoogte gebracht van de komende veranderingen. Zij kunnen zich vast voorbereiden op en/afwennen aan het idee. • Educatieve strategieën Bij deze strategie worden de mensen opgeleid, opgevoed, gecoacht, of begeleid met betrekking tot het veranderingsproces. Het accent kan liggen op informatieoverdracht, op het aanleren van vaardigheden en op het veranderen van houding. • Onderhandelen Wanneer mensen niet geneigd zijn zich voetstoots neer te leggen bij een verandering, is onderhandeling een mogelijkheid. Daarbij zal in de meeste situaties een compromis de uitkomst zijn. • Overtuigen In deze strategie wordt getracht mensen met flexplek huren maastricht behulp van argumenten en logica tot andere gedachten te brengen. Daarbij zullen vaak voordelen maximaal voorgesteld worden en nadelen geminimaliseerd worden. • Macht-, dwang-en pressiestrategie De laatste strategie bestaat simpelweg uit het opleggen van de verandering. De nadruk ligt dan op het toepassen van beloning en straf, nadat de verandering is doorgevoerd.

De communicatiestructuur

Gerelateerde afbeelding

De communicatiestructuur heeft met name betrekking op de wijze communicatiestructuur waarop en de richting waarin de communicatie plaatsvindt. De wijze waarop geeft aan of de communicatie van schriftelijke dan wel van mondelinge aard is. Naar richting wordt onderscheiden: a horizontale communicatie dat wil zeggen communicatie tussen divisies, afdelingen of personen op een gelijk hiërarchisch niveau in de organisatie; b verticale communicatie dat wil zeggen communicatie tussen divisies, afdelingen of personen op verschillende hiërarchische niveaus; c laterale communicatie Hiervan is sprake indien er een relatief open communicatie plaatsvindt tussen alle personen in de organisatie los van het hiërarchisch niveau.
Communicatie tussen organisatieleden vergaderruimte huren eindhoven van verschillende afdelingen of divisies en op verschillende hiërarchische niveaus wordt binnen een organisatie vastgelegd in een overlegstructuur. overlegstructuur Overleg kan plaatsvinden binnen overleggroepen of -commissies. Deze overlegorganen kunnen op tijdelijke of permanente basis binnen de organisatie worden ingesteld. Van een bijzondere overlegsituatie is sprake bij de zogenoemde ‘!in- ‘linking-pin’-structuur king-pin’ -structuur, die ontwikkeld is door Rensis Likert. Hij beschreef een organisatiestructuur waarbij sprake is van overlappende groepen. De linking-pin is hierbij de leider of verbindingsschakel van een groep die de vergaderruimte huren maastricht besluitvorming op een hoger niveau kan beïnvloeden. De verbinding kan horizontaal, verticaal of diagonaal zijn.
stelde verder dat organisatieleden meer gemotiveerd zouden zijn als zij niet individueel zouden werken maar als leden binnen overleggroepen. Hierdoor zouden organisaties de beste prestaties kunnen leveren.
Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling. Bij dit vraagstuk wordt in het volgende hoofdstuk stilgestaan.

Een mechanistisch organisatiestelsel

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een mechanistisch organisatiestelsel heeft in zijn opbouw en functio- mechanistisch organisatiestelsel neren veel weg van een machine. Vooral de technische en economische efficiency staan hierbij centraal. De organisatie functioneert op basis van rationele en praktisch haalbare overwegingen. Bij een mechanistisch organisatiestelsel wordt uitgegaan van een stabiele organisatieomgeving. stabiele organisatieomgeving
Veranderingen in de omgeving van de organisatie leiden hierbij niet (of zeer traag) tot organisatieveranderingen. Organisaties van dit type zijn dan ook alleen effectief in stabiele omgevingen. Een organistisch organisatiestelsel heeft in zijn opbouw en flexplek huren eindhoven functioneren veel weg van een levend orgaan. In dit stelsel staat het functioneren van de organisatieleden centraal. De organisatie functioneert op basis van de sociale behoeften van de organisatieleden. Bij een organistisch organisatiestelsel is er sprake van een dynamische omgeving. De organisatie is flexibel van aard en gericht op veranderingen. Dit type organisaties is alleen effectief in omgevingen die aan veranderingen onderhevig zijn.
De belangrijkste kenmerken van mechanistische en organistische organisatiestelsels zijn hierna opgesomd.
Mechanistisch organisatiestelsel organisatiestructuur hiërarchisch van aard taakverdeling ieder organisatielid heeft een eigen taak en individueel prestatiegedrag staat voorop bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgelegd en moeten verantwoordelijkheden worden gerespecteerd gezag gezag wordt ontleend aan de hiërarchische verhoudingen besluitvorming er is sprake van gecentraliseerde besluitvorming in de top van de organisatie. Superieuren nemen de beslissingen met een minimum aan advies en betrokkenheid van de ondergeschikten. samenwerking en communicaties Samenwerking tussen ondergeschikten komt tot stand via de hiërarchische lijn. Er is sprake van een flexplek huren maastricht eenrichtingsverkeer van communicatie, namelijk top-down. De communicatie is verder zeer gestructureerd en het betreft een beperkte informatiestroom. de wijze van opereren deze is uniform en beperkt aanpassingsgezindheid Men staat erop dat wordt vastgehouden aan beproefde en betrouwbare managementprincipes, ondanks veranderingen in de bedrijfsomstandigheden.

Structuur en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Het vermijden of verminderen van risico’s en de daarmee gepaard gaan- vermijden of verminderen van de schades kunnen door verschillende activiteiten gerealiseerd worden, risico’s zoals: • preventieve maatregelen: de bedoeling hierbij is dat het risico zich niet voordoet (bijvoorbeeld het beveiligen van apparatuur); • beschermende maatregelen (bijvoorbeeld het dragen van speciale kleding); • verminderingsmaatregelen: de bedoeling hierbij is dat de schades qua omvang beperkt blijven (bijvoorbeeld het inrichten van een eerstehulppost); • beredderingsmaatregelen: hier gaat het erom de gevolgen van een schade te beperken; • opleiding van en instructie aan medewerkers; • planning van de onderhoudsactiviteiten. Een planmatige flexplek huren eindhoven aanpak van het risicobeheersingsproces is
verhoogde veiligheid + controleren + uitvoeren maatregelen
Bij het nemen van maatregelen krijgt men te maken met de investering die dat vraagt. Daarnaast is er de mate van gecompliceerdheid om de maatregelen ten uitvoer te brengen.
Risico’s leiden tot mogelijke schades, die onderling behoorlijk van elkaar kunnen verschillen. Binnen schades is het mogelijk een bepaalde rangorde aan te geven: • Bagatel-schades: zeer kleine schades die betaald worden via een bestaand budget. • Kleine schades: kleine schades die optreden met een zekere frequentie. • Middelgrote schades: deze schades hebben een lage frequentie, maar de omvang is vrij groot. De organisatie wordt niet bedreigd in zijn voortbestaan, maar het verlies kan behoorlijk zijn. • Grote schades: deze schades hebben een zeer lage frequentie, de consequentie is echter zeer groot. De continuïteit wordt ernstig verstoord of bestaat niet meer.
Om besluiten te nemen op welke risico’s men flexplek huren maastricht zich vooral moet richten en welke maatregelen daarbij noodzakelijk zijn om te vermijden of te verminderen, is inzicht in de frequentie en de omvang van schades noodzakelijk. Alleen dan is het mogelijk tot een beheersplan te komen en risico’s onderling af te wegen. Tussen de frequentie van schades en de omvang daarvan is een relatie aan te geven, die weergegeven is in figuur 8.23.

De value chain

Gerelateerde afbeelding

De value chain geeft een kader, waarbinnen de verschillende activiteiten in een organisatie in beeld worden gebracht en geanalyseerd. Vanuit de bedrijfsprocessen gezien, bestaat de toegevoegde waarde uit de kosten die in de waardeketen opgeofferd worden (zoals grondstoffen en arbeid) en uit de winst die de organisatie wil realiseren. De value chain wordt schematisch in figuur 8.8 weergegeven.
Primaire activiteiten zijn activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen primaire activiteiten aan producten; secundaire activiteiten zijn daaraan flexplek huren eindhoven ondersteunend. De- secundaire activiteiten ze activiteiten zijn voorwaardenscheppend ten behoeve van de primaire processen. Secundaire processen voegen daardoor alleen indirect waarde toe aan producten.
Voorbeelden van primaire activiteiten: • inkomende stroom: activiteiten gericht op het verkrijgen van de middelen die nodig zijn om te kunnen produceren (invoer) (onder andere inkoop en opslag); • productie: het transformatieproces, hierbij wordt de input omgezet in producten (onder andere productie en verpakking); • uitgaande stroom: activiteiten gericht op de distributie van de producten naar de afnemers (onder andere orderverwerking, transport en opslag); • marketing en verkoop: activiteiten die gericht zijn op het stimuleren van de vraag naar het product (onder andere flexplek huren maastricht promotiemateriaal, advertenties en vertegenwoordigers); • service: activiteiten gericht op het op peil houden van de gecreëerde waarde of het verhogen daarvan. Het gaat hierbij om activiteiten die gericht zijn op het ondersteunen van de geproduceerde producten naar de klant toe (onder andere installeren, reparatie en opleiding afnemers).

Medezeggenschap

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het hebben van een uitdagende baan is voor veel medewerkers belangrijk en heeft een positieve invloed op hun motivatie. Medewerkers ondernemen hierdoor allerlei activiteiten en voelen zich (meer) betrokken bij het behalen van de organisatiedoelen. Eén aspect aan een uitdagende baan is de mogelijkheid die medewerkers hebben om beslissingen te beïnvloeden aangaande hun werk en de werksituatie in het algemeen. Onder medezeggenschap kan worden verstaan de rechten en bevoegdheden waarover medewerkers kunnen beschikken om invloed uit medezeggenschap te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de besluitvorming die daarop wordt gebaseerd. De flexplek huren eindhoven medezeggenschap is enerzijds vertaald in een indirecte medezeggenschap door middel van ondernemingsraden. Deze medezeggenschap wordt uitgeoefend via gekozen vertegenwoordigers binnen de organisatie. Anderzijds is deze medezeggenschap vertaald in directe medezeggenschap door middel van werkoverleg.
Ondernemingsraden In de Wet op de ondernemingsraden uit 1950 was vooral de communicatieve functie opgenomen. Deze was er met name op gericht dat de on- Wet op de ondernemingsraden dernemingsraad een orgaan moest zijn voor overleg tussen de werknemers en de werkgevers. De bevoegdheden van de ondernemingsraad zijn in de Wet op de ondernemingsraden van 1979 aanzienlijk uitgebreid. De medewerkers hebben een sterkere positie gekregen in bestuurs- en beleidsaangelegenheden. In 1982 en 1984 is de Wet op de ondernemingsraden met betrekking tot kleine organisaties en het verstrekken van financiële informatie aan de ondernemingsraad gewijzigd. Binnen de wet wordt een verschil gemaakt tussen ondernemingen met 35-99 werknemers en ondernemingen met 100 of meer werknemers. Aan de ondernemingsraad binnen de eerste categorie van ondernemingen worden minder bevoegdheden toegekend (in het vervolg wordt uitgegaan van de regeling die betrekking heeft op ondernemingen met 100 of meerwerknemers).
Een onderneming in de zin van de wet is elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband, waarin uitsluitend of nagenoeg uitsluitend krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht. Het is daarbij niet van belang of de desbetreffende flexplek huren maastricht organisatie het maken van winst als doel heeft. De overheid is echter uitgezonderd van de werking van de Wet op de ondernemingsraden. Wel kan worden opgemerkt dat de bij de overheid geregelde medezeggenschap en beroepsmogelijkheden vergelijkbaar zijn met die van de ondernemingen. Bij de samenstelling van de ondernemingsraad moet gezorgd worden dat de vertegenwoordigers gekozen zijn als een dwarsdoorsnede van de gehele organisatie. Dit houdt in dat wat breedte en diepte van functies betreft een representatieve vertegenwoordiging moet bestaan. Volgens de Wet op de ondernemingsraden worden de ondernemingsraad rechten op drie gebieden toegekend namelijk: een recht op informatie en overleg; 2 een adviesrecht; en 3 een instemmingsrecht.

Mensen en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Dit blijkt ook uit de inhoud van (sociale) jaarverslagen waarin tussen de regels of expliciet melding wordt gemaakt van ethische keuzen. Vraagstukken die betrekking hebben op personeelsbeleid, milieuvervuiling, discriminatie, handel met derde-wereldlanden, belastingpolitiek, religie, enzovoort kunnen niet alleen worden benaderd vanuit het
streven naar een maximale winst. In de praktijk is ethiek een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Een morele keuze kost vaak geld, en staat op gespannen voet met het doel van een onderneming. Dit weerhoudt veel ondernemingen er toch niet van keuzes te maken die wellicht niet tot maximale winst leiden maar een compromis zijn tussen enerzijds het streven flexplek huren eindhoven naar winstgroei en anderzijds het ontplooien van activiteiten die maatschappelijk aanvaard worden.
Veel organisaties kennen doelstellingen waarbij zij zich hebben laten leiden door ethische motieven en zich hiermee duidelijk profileren. Maar ook (midden)managers zien zich vaak gesteld voor het nemen van beslissingen waarbij ethische aspecten een belangrijke rol spelen. Denk maar eens aan het geval waarbij een manager wegens inkrimping een medewerker moet aanwijzen voor ontslag en hij de keuze heeft tussen een alleenstaande of iemand die een gezin heeft te onderhouden. En wat te doen bij de keuze tussen een autochtone of een allochtone sollicitant of iemand van het mannelijk of vrouwelijk geslacht? In bijna alle keuzes die een manager maakt spelen ‘ethische aspecten’ op een of andere manier een rol. Maar ook de wijze flexplek huren maastricht waarop de manager handelt of met zijn medewerkers omgaat, zegt iets over zijn eigen waarden en normen en ethisch besef. Wil een manager niet met een mogelijk ‘gewetensconflict’ worden geconfronteerd, dan is het van belang dat hij op basis van zijn mens-en maatschappijbeeld en zijn hieruit ontwikkelde normen, zijn beslissingen en gedrag steeds toetst.

De taakvolwassenheid

Gerelateerde afbeelding

De manager heeft als taak de medewerker te laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die bij hem hoort. Daarom moet de manager de taakvolwassenheid van zijn medewerkers op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leiding geven. Belangrijk is dat de leidinggevende zijn gedrag kan aanpassen aan nieuwe situaties. De leidinggevende stelt zich flexibel op en kantoor huren eindhoven wordt niet gehinderd door een eigen sterke voorkeur wat leiderschapsstijl betreft.
Het niet goed aansluiten van de leiderschapsstijl bij het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker, heeft het gevaar in zich dat de richting waarop de medewerker zich zou moet ontwikkelen de verkeerde kan zijn. Doordat de medewerker zich verkeerd benaderd voelt treden er allerlei afweermechanismen in werking. Wanneer het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker is vergroot, heeft kantoor huren den haag dit tot gevolg dat de leidinggevende ook zijn eigen leiderschapsrol moet aanpassen aan het nieuwe gedrag. Bovendien moet de leidinggevende zich ervan bewust zijn dat de ene medewerker een andere mate van taakvolwassenheid laat zien dan de andere. Ook daar dient de leidinggevende aandacht aan te besteden. Uiteindelijk zal de leidinggevende erop uit zijn om aan de werknemer een bepaalde taak of takenpakket over te dragen waardoor hij zelf de mogelijkheid heeft nieuwe taken op zich te nemen. Deze kantoor huren maastricht beweging die in het model zichtbaar is wordt in figuur 6.12 uitgebeeld.
Naar analogie van de leiderschapsstijlen van Hershey en Blanchard (situationeel leiderschap) is er een model te ontwikkelen van leiding- leidingontvangststijl ontvangststijlen.
Leiding ontvangen is afhankelijk van de volgende drie factoren: 1 de situatie waarbinnen leiding gegeven wordt; 2 de taakvaardigheid van de leidingontvangende; 3 de relatievaardigheid van de leidingontvangende.
Figuur 6. 13 geeft de samenvatting van kantoor huren breda deze theorie weer.
De vier leidingontvangststijlen zijn: 1 De leergierige leidingontvangende Behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig behoefte aan schouderklopjes en ondersteuning. De leidingontvangende is gemotiveerd, nieuwsgierig en wil het liefst zo snel mogelijk alles weten van de taak.

De managementniveaus

Gerelateerde afbeelding

De managementniveaus zijn het topmanagement, het middenmanagement en het lager management. Het topmanagement is verant- topmanagement woordelijk voor de algehele leiding van de organisatie. Het middenmanagement stuurt de activiteiten aan van uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement middenmanagement kan uit meer dan een niveau bestaan. In deze situatie is ook het niveau van lager management in de organisatie opgeno- lager management men. Het middenmanagement stuurt dan het lager management aan. Dit komt vooral voor bij de grotere organisaties. Het lager management bestaat uit de afdelingschefs of groepsmanagers, die tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement inzitten. In moderne organisaties bestaat een veel kleinere behoefte aan management en wordt het lager management echter tot het middenmanagement gerekend. De genoemde managementniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken. Het gaat hierbij om beleidsformulerende en -uitvoerende taken. Beleidsformulerende (constituerende) taken zijn taken die op het terrein liggen van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren. Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken daarentegen hebben vooral te maken met delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers. Zoals uit figuur 6.1 blijkt, dient het topmanagement zich voornamelijk bezig te houden met beleidsformulerende taken. Het middenmanagement heeft zowel beleidsformulerende als -uitvoerende taken. Het door het topmanagement geformuleerde beleid dient door het middenmanagement te worden vertaald in meer operationeel beleid voor de divisie of afdeling. Het eventueel kantoor huren maastricht aanwezige lagere management zal vervolgens het beleid van het middenmanagement moeten uitvoeren. Activiteiten van het management Uit wat voor soort activiteiten bestaan de werkzaamheden van het management? Hierbij kunnen twee typen managers onderscheiden worden: de functionele manager en de algemene manager.
De functionele manager is verantwoordelijk voor één activiteit die binnen een organisatie verricht moet worden. Ook de medewerkers waaraan deze manager leiding geeft, houden zich alleen bezig met deze activiteit. Voorbeelden van een functionele manager zijn manager inkoop en de marketingmanager.