Structuur en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Het vermijden of verminderen van risico’s en de daarmee gepaard gaan- vermijden of verminderen van de schades kunnen door verschillende activiteiten gerealiseerd worden, risico’s zoals: • preventieve maatregelen: de bedoeling hierbij is dat het risico zich niet voordoet (bijvoorbeeld het beveiligen van apparatuur); • beschermende maatregelen (bijvoorbeeld het dragen van speciale kleding); • verminderingsmaatregelen: de bedoeling hierbij is dat de schades qua omvang beperkt blijven (bijvoorbeeld het inrichten van een eerstehulppost); • beredderingsmaatregelen: hier gaat het erom de gevolgen van een schade te beperken; • opleiding van en instructie aan medewerkers; • planning van de onderhoudsactiviteiten. Een planmatige flexplek huren eindhoven aanpak van het risicobeheersingsproces is
verhoogde veiligheid + controleren + uitvoeren maatregelen
Bij het nemen van maatregelen krijgt men te maken met de investering die dat vraagt. Daarnaast is er de mate van gecompliceerdheid om de maatregelen ten uitvoer te brengen.
Risico’s leiden tot mogelijke schades, die onderling behoorlijk van elkaar kunnen verschillen. Binnen schades is het mogelijk een bepaalde rangorde aan te geven: • Bagatel-schades: zeer kleine schades die betaald worden via een bestaand budget. • Kleine schades: kleine schades die optreden met een zekere frequentie. • Middelgrote schades: deze schades hebben een lage frequentie, maar de omvang is vrij groot. De organisatie wordt niet bedreigd in zijn voortbestaan, maar het verlies kan behoorlijk zijn. • Grote schades: deze schades hebben een zeer lage frequentie, de consequentie is echter zeer groot. De continuïteit wordt ernstig verstoord of bestaat niet meer.
Om besluiten te nemen op welke risico’s men flexplek huren maastricht zich vooral moet richten en welke maatregelen daarbij noodzakelijk zijn om te vermijden of te verminderen, is inzicht in de frequentie en de omvang van schades noodzakelijk. Alleen dan is het mogelijk tot een beheersplan te komen en risico’s onderling af te wegen. Tussen de frequentie van schades en de omvang daarvan is een relatie aan te geven, die weergegeven is in figuur 8.23.

De value chain

Gerelateerde afbeelding

De value chain geeft een kader, waarbinnen de verschillende activiteiten in een organisatie in beeld worden gebracht en geanalyseerd. Vanuit de bedrijfsprocessen gezien, bestaat de toegevoegde waarde uit de kosten die in de waardeketen opgeofferd worden (zoals grondstoffen en arbeid) en uit de winst die de organisatie wil realiseren. De value chain wordt schematisch in figuur 8.8 weergegeven.
Primaire activiteiten zijn activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen primaire activiteiten aan producten; secundaire activiteiten zijn daaraan flexplek huren eindhoven ondersteunend. De- secundaire activiteiten ze activiteiten zijn voorwaardenscheppend ten behoeve van de primaire processen. Secundaire processen voegen daardoor alleen indirect waarde toe aan producten.
Voorbeelden van primaire activiteiten: • inkomende stroom: activiteiten gericht op het verkrijgen van de middelen die nodig zijn om te kunnen produceren (invoer) (onder andere inkoop en opslag); • productie: het transformatieproces, hierbij wordt de input omgezet in producten (onder andere productie en verpakking); • uitgaande stroom: activiteiten gericht op de distributie van de producten naar de afnemers (onder andere orderverwerking, transport en opslag); • marketing en verkoop: activiteiten die gericht zijn op het stimuleren van de vraag naar het product (onder andere flexplek huren maastricht promotiemateriaal, advertenties en vertegenwoordigers); • service: activiteiten gericht op het op peil houden van de gecreëerde waarde of het verhogen daarvan. Het gaat hierbij om activiteiten die gericht zijn op het ondersteunen van de geproduceerde producten naar de klant toe (onder andere installeren, reparatie en opleiding afnemers).

Medezeggenschap

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Het hebben van een uitdagende baan is voor veel medewerkers belangrijk en heeft een positieve invloed op hun motivatie. Medewerkers ondernemen hierdoor allerlei activiteiten en voelen zich (meer) betrokken bij het behalen van de organisatiedoelen. Eén aspect aan een uitdagende baan is de mogelijkheid die medewerkers hebben om beslissingen te beïnvloeden aangaande hun werk en de werksituatie in het algemeen. Onder medezeggenschap kan worden verstaan de rechten en bevoegdheden waarover medewerkers kunnen beschikken om invloed uit medezeggenschap te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de besluitvorming die daarop wordt gebaseerd. De flexplek huren eindhoven medezeggenschap is enerzijds vertaald in een indirecte medezeggenschap door middel van ondernemingsraden. Deze medezeggenschap wordt uitgeoefend via gekozen vertegenwoordigers binnen de organisatie. Anderzijds is deze medezeggenschap vertaald in directe medezeggenschap door middel van werkoverleg.
Ondernemingsraden In de Wet op de ondernemingsraden uit 1950 was vooral de communicatieve functie opgenomen. Deze was er met name op gericht dat de on- Wet op de ondernemingsraden dernemingsraad een orgaan moest zijn voor overleg tussen de werknemers en de werkgevers. De bevoegdheden van de ondernemingsraad zijn in de Wet op de ondernemingsraden van 1979 aanzienlijk uitgebreid. De medewerkers hebben een sterkere positie gekregen in bestuurs- en beleidsaangelegenheden. In 1982 en 1984 is de Wet op de ondernemingsraden met betrekking tot kleine organisaties en het verstrekken van financiële informatie aan de ondernemingsraad gewijzigd. Binnen de wet wordt een verschil gemaakt tussen ondernemingen met 35-99 werknemers en ondernemingen met 100 of meer werknemers. Aan de ondernemingsraad binnen de eerste categorie van ondernemingen worden minder bevoegdheden toegekend (in het vervolg wordt uitgegaan van de regeling die betrekking heeft op ondernemingen met 100 of meerwerknemers).
Een onderneming in de zin van de wet is elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband, waarin uitsluitend of nagenoeg uitsluitend krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht. Het is daarbij niet van belang of de desbetreffende flexplek huren maastricht organisatie het maken van winst als doel heeft. De overheid is echter uitgezonderd van de werking van de Wet op de ondernemingsraden. Wel kan worden opgemerkt dat de bij de overheid geregelde medezeggenschap en beroepsmogelijkheden vergelijkbaar zijn met die van de ondernemingen. Bij de samenstelling van de ondernemingsraad moet gezorgd worden dat de vertegenwoordigers gekozen zijn als een dwarsdoorsnede van de gehele organisatie. Dit houdt in dat wat breedte en diepte van functies betreft een representatieve vertegenwoordiging moet bestaan. Volgens de Wet op de ondernemingsraden worden de ondernemingsraad rechten op drie gebieden toegekend namelijk: een recht op informatie en overleg; 2 een adviesrecht; en 3 een instemmingsrecht.

Mensen en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Dit blijkt ook uit de inhoud van (sociale) jaarverslagen waarin tussen de regels of expliciet melding wordt gemaakt van ethische keuzen. Vraagstukken die betrekking hebben op personeelsbeleid, milieuvervuiling, discriminatie, handel met derde-wereldlanden, belastingpolitiek, religie, enzovoort kunnen niet alleen worden benaderd vanuit het
streven naar een maximale winst. In de praktijk is ethiek een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Een morele keuze kost vaak geld, en staat op gespannen voet met het doel van een onderneming. Dit weerhoudt veel ondernemingen er toch niet van keuzes te maken die wellicht niet tot maximale winst leiden maar een compromis zijn tussen enerzijds het streven flexplek huren eindhoven naar winstgroei en anderzijds het ontplooien van activiteiten die maatschappelijk aanvaard worden.
Veel organisaties kennen doelstellingen waarbij zij zich hebben laten leiden door ethische motieven en zich hiermee duidelijk profileren. Maar ook (midden)managers zien zich vaak gesteld voor het nemen van beslissingen waarbij ethische aspecten een belangrijke rol spelen. Denk maar eens aan het geval waarbij een manager wegens inkrimping een medewerker moet aanwijzen voor ontslag en hij de keuze heeft tussen een alleenstaande of iemand die een gezin heeft te onderhouden. En wat te doen bij de keuze tussen een autochtone of een allochtone sollicitant of iemand van het mannelijk of vrouwelijk geslacht? In bijna alle keuzes die een manager maakt spelen ‘ethische aspecten’ op een of andere manier een rol. Maar ook de wijze flexplek huren maastricht waarop de manager handelt of met zijn medewerkers omgaat, zegt iets over zijn eigen waarden en normen en ethisch besef. Wil een manager niet met een mogelijk ‘gewetensconflict’ worden geconfronteerd, dan is het van belang dat hij op basis van zijn mens-en maatschappijbeeld en zijn hieruit ontwikkelde normen, zijn beslissingen en gedrag steeds toetst.

De taakvolwassenheid

Gerelateerde afbeelding

De manager heeft als taak de medewerker te laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die bij hem hoort. Daarom moet de manager de taakvolwassenheid van zijn medewerkers op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leiding geven. Belangrijk is dat de leidinggevende zijn gedrag kan aanpassen aan nieuwe situaties. De leidinggevende stelt zich flexibel op en kantoor huren eindhoven wordt niet gehinderd door een eigen sterke voorkeur wat leiderschapsstijl betreft.
Het niet goed aansluiten van de leiderschapsstijl bij het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker, heeft het gevaar in zich dat de richting waarop de medewerker zich zou moet ontwikkelen de verkeerde kan zijn. Doordat de medewerker zich verkeerd benaderd voelt treden er allerlei afweermechanismen in werking. Wanneer het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker is vergroot, heeft kantoor huren den haag dit tot gevolg dat de leidinggevende ook zijn eigen leiderschapsrol moet aanpassen aan het nieuwe gedrag. Bovendien moet de leidinggevende zich ervan bewust zijn dat de ene medewerker een andere mate van taakvolwassenheid laat zien dan de andere. Ook daar dient de leidinggevende aandacht aan te besteden. Uiteindelijk zal de leidinggevende erop uit zijn om aan de werknemer een bepaalde taak of takenpakket over te dragen waardoor hij zelf de mogelijkheid heeft nieuwe taken op zich te nemen. Deze kantoor huren maastricht beweging die in het model zichtbaar is wordt in figuur 6.12 uitgebeeld.
Naar analogie van de leiderschapsstijlen van Hershey en Blanchard (situationeel leiderschap) is er een model te ontwikkelen van leiding- leidingontvangststijl ontvangststijlen.
Leiding ontvangen is afhankelijk van de volgende drie factoren: 1 de situatie waarbinnen leiding gegeven wordt; 2 de taakvaardigheid van de leidingontvangende; 3 de relatievaardigheid van de leidingontvangende.
Figuur 6. 13 geeft de samenvatting van kantoor huren breda deze theorie weer.
De vier leidingontvangststijlen zijn: 1 De leergierige leidingontvangende Behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig behoefte aan schouderklopjes en ondersteuning. De leidingontvangende is gemotiveerd, nieuwsgierig en wil het liefst zo snel mogelijk alles weten van de taak.

De managementniveaus

Gerelateerde afbeelding

De managementniveaus zijn het topmanagement, het middenmanagement en het lager management. Het topmanagement is verant- topmanagement woordelijk voor de algehele leiding van de organisatie. Het middenmanagement stuurt de activiteiten aan van uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement middenmanagement kan uit meer dan een niveau bestaan. In deze situatie is ook het niveau van lager management in de organisatie opgeno- lager management men. Het middenmanagement stuurt dan het lager management aan. Dit komt vooral voor bij de grotere organisaties. Het lager management bestaat uit de afdelingschefs of groepsmanagers, die tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement inzitten. In moderne organisaties bestaat een veel kleinere behoefte aan management en wordt het lager management echter tot het middenmanagement gerekend. De genoemde managementniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken. Het gaat hierbij om beleidsformulerende en -uitvoerende taken. Beleidsformulerende (constituerende) taken zijn taken die op het terrein liggen van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren. Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken daarentegen hebben vooral te maken met delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers. Zoals uit figuur 6.1 blijkt, dient het topmanagement zich voornamelijk bezig te houden met beleidsformulerende taken. Het middenmanagement heeft zowel beleidsformulerende als -uitvoerende taken. Het door het topmanagement geformuleerde beleid dient door het middenmanagement te worden vertaald in meer operationeel beleid voor de divisie of afdeling. Het eventueel kantoor huren maastricht aanwezige lagere management zal vervolgens het beleid van het middenmanagement moeten uitvoeren. Activiteiten van het management Uit wat voor soort activiteiten bestaan de werkzaamheden van het management? Hierbij kunnen twee typen managers onderscheiden worden: de functionele manager en de algemene manager.
De functionele manager is verantwoordelijk voor één activiteit die binnen een organisatie verricht moet worden. Ook de medewerkers waaraan deze manager leiding geeft, houden zich alleen bezig met deze activiteit. Voorbeelden van een functionele manager zijn manager inkoop en de marketingmanager.

Beoordeling

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

In zijn algemeenheid geldt dat het beloningspakket als rechtvaardiger en zinvoller beoordeeld wordt, naarmate de keuzevrijheid toeneemt en men beter weet waarvoor men kiest. De absolute hoogte is voor een medewerker vaak niet het belangrijkste criterium waarop een beloning beoordeeld wordt. Belangrijker is de relatieve waarde van de beloning. De medewerker vraagt zich af welke positie zijn flexplek rotterdam beloning inneemt ten opzichte van die van de andere werknemers.
Beoordeling van personen in hun functioneren in organisaties vindt iedere dag plaats. Beoordelingen worden gebruikt bij de vraag of iemand promotiekansen heeft, of iemand in aanmerking komt voor een salarisverhoging en of iemand in vaste dienst wordt genomen. Daarnaast biedt een beoordeling de medewerker inzicht in zijn eigen functioneren. Een beoordeling geeft een richtlijn voor aandachtspunten, maakt zwakke en sterke punten in het functioneren duidelijk en geeft richting aan verdere ontplooiing. In deze opvatting komt in een beoordeling de betrokkenheid van de organisatie bij het individuele functioneren van de desbetreffende medewerker naar voren. Bij een beoordeling gaat het in hoofdlijnen om de volgende activiteiten: het bespreken, interpreteren en beoordelen van de prestaties van diegene die beoordeeld moet worden.

De motivatie van mensen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Hij zocht naar factoren die de motivatie van mensen in een organisatie versterken en factoren die welke tot ontevredenheid leiden. Hij kwam tot de conclusie dat wanneer niet voldaan wordt aan de lagere behoeften (fysiologische, zekerheid, acceptatie) er ontevredenheid ontstaat. Hij ging ervan uit dat ontevreden mensen niet gemotiveerd kunnen zijn. Erkenning, zelfonnvikkeling en tevens acceptatie zijn volgens hem motivatieversterkende factoren. Wanneer die afwezig zijn leidt dit echter niet tot ontevredenheid.
Douglas McGregor (1906-1964) ontwikkelde in 1960 in zijn boek The DouglasMcGregor human side of enterprise een benadering waarin hij nvee visies op de mens in de organisatie tegenover elkaar stelde, die hij theorie X en Y theorie x en Y noemde. Met theorie X gaf hij aan hoe de meeste organisaties in die tijd functioneerden. Deze doet sterk denken aan het Scientific Management. Met flexplek rotterdam theorie Y gaf hij zijn eigen visie op hoe mensen in een organisatie zouden moeten samenwerken. We willen erop wijzen dat de X-Y-theorie iets zegt over mensbeelden en niet over organisatiebeelden. In paragraaf 6.3.3 zal uitgebreid worden ingegaan op de X-Y-theorie.
Na de Tweede Wereldoorlog ontwikkelde enkele revisionisten waaronder Kenneth Boulding, een theorie waarbij organisaties worden gezien als een systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. Alle activiteiten in organisaties hangen volgens deze theorie nauw met elkaar samen. Een ander belangrijk element uit de systeembenadering is dat organisaties in wisselwerking staan met de buitenwereld (de omgeving).
Zoals uit figuur 4.5 blijkt bestaat een systeem (een organisatie) uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen (afdelingen). Indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de optelsom van hun individuele resultaten dan wordt er gesproken van synergie. Een systeem (organisatie) wordt bestuurd met behulp van informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de verschillende subsystemen (afdelingen).

Het ‘ideaaltype bureaucratie’

Gerelateerde afbeelding

Het ‘ideaaltype bureaucratie’ is niet alleen een beschrijving van een organisatie maar ook een denkmodel dat behulpzaam is bij de bestudering van organisaties. Enkele hedendaagse schrijvers op organisatiekundig gebied, waaraan wij later in dit hoofdstuk aandacht zullen besteden, hebben eveneens theorieën opgesteld met betrekking tot dergelijke ideaalt ypen. We moeten Webers analyse dus los zien van de negatief geladen betekenis die het woord bureaucratie voor ons heeft gekregen. We denken dan al gauw aan traagheid, een papiermolen, klakkeloze opvolging van regels enzovoort.
Webers beschrijving is bedoeld als een objectief-wetenschappelijke analyse van de toen overheersende organisatievorm, waarbij hij zowel positieve, doeltreffende eigenschappen aantrof -zoals uitvoering van regelingen zonder aanzien des persoons, doelmatige uitvoering van bestuurstaken – als negatieve, niet-doeltreffende kenmerken als starheid, gebrek aan initiatief en creativiteit. Hij zag de bureaucratie als een perfect middel om gestelde bestuurlijke doelen te bereiken alsmede een vergaderruimte rotterdam organisatievorm die zo perfect in elkaar zit dat het zichzelf instandhouden een doel op zich wordt. De nadruk op technische perfectionering leidt er echter toe dat de structuur belangrijker wordt dan de organisatiedoelen, hetgeen consequenties zou kunnen hebben voor de continuïteit van de organisatie. Met name binnen veel grotere organisaties treffen we nog steeds kenmerken aan overeenkomstig het bureaucratische model van Weber.
4.3.5 Elton Mayo en de Human Relations-beweging(± 1945)
De Human Relations-beweging ontstond in de tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was en de daarbij behorende sterk rationele benadering van de manier van werken in organisaties. In dit kader werd in 1927 in de Verenigde Staten een onderzoek gedaan naar de invloed van de lichtsterkte op de arbeidsprestaties van productiemedewerkers in de Hawthorne-fabrieken van Genera! Electric. De lichtsterkte werd bij één groep verhoogd terwijl ze in een controlegroep constant werd gehouden.

Publiek-private samenwerking

Gerelateerde afbeelding

Publiek-private samenwerking. Op tal van gebieden zien we samenwerkingsverbanden tussen overheid en bedrijfsleven. Zonder uitputtend te zijn hierbij enkele terreinen waarop deze samenwerking zich voordoet: 11 • stedelijke vernieuwing; • infrastructuur; • milieu; • onderwijs.
De twee belangrijkste motieven van samenwerking zijn van financieel- financieel-economische en maateconomische en maatschappelijke aard. De overheid beschikt over be- schappelijkeaard perkte financiële middelen en personele bezetting voor de realisatie van veel projecten. Het bedrijfsleven heeft belangstelling voor renderende beleggingsprojecten. De overheid is gebaat bij een zo hoog mogelijk maatschappelijk ren- maatschappelijk rendement dement. Hiervan is sprake als projecten sneller, en tegen een hogere kwaliteit kunnen worden uitgevoerd. Het voordeel van het bedrijfsleven kan onder meer tot uiting komen in een versnelling van procedures door samenwerking met overheidsinstanties. Dit is mogelijk door grotere betrokkenheid van een publieke instantie bij het project. Tevens is het financieel rendement voor het bedrijfsleven verzekerd bij het zaken doen met publieke instellingen. De overheid heeft de mogelijkheid ervaring op te doen en de investeringsrisico’s zo beperkt mogelijk te houden. Een voorbeeld hiervan is een flexplek rotterdam project waarbij het bedrijfsleven in samenwerking met en in opdracht van een gemeente chemisch verontreinigde grond opruimt. Het belang van de gemeente is hierbij dat dit snel en goed gebeurt. Het bedrijfsleven ziet financieel perspectief in dit project. De gemeente zal het bedrijfsleven niets in de weg leggen om deze taak te verrichten, met andere woorden de ambtelijke molen zal het bedrijfsleven terwille zijn.
Vanzelfsprekend zijn niet alle publiek-private samenwerkingsverbanden succesvol. Teneinde overheidsdiensten beter beheersbaar te maken en te kunnen managen worden overheidsactiviteiten geprivatiseerd. Hierdoor privatiseren wordt veelal ook de samenwerking met andere organisaties eenvoudiger en beschikt men over de financiele instrumenten om winsten te gebruiken voor nieuwe investeringen. Tevens kan men effectiever en efficienter inspelen op maatschappelijke veranderingen.